L’impact des représentations sociales en coaching d’équipe

Avant même le démarrage d’une intervention en coaching d’équipe, beaucoup de choses sont dites et admises quant aux capacités du collectif. A tel point parfois que cela fige l’équipe dans une vision négative d’elle-même avec peu d’espoir de voir évoluer favorablement sa situation. Ce phénomène s’explique notamment par le prisme des représentations sociales, celles de l’organisation vis-à-vis de l’équipe et celles de l’équipe elle-même, les unes allant rarement sans les autres.

« Résistante », « démotivée », « ingérable » : un pré-diagnostic courant

Nous l’avons tous entendu. Un directeur qui décrit son codir comme « dans l’opposition permanente ». Un manager qui parle de ses collaborateurs comme de gens « qui ne veulent pas changer ». Un RH qui résume la situation en un mot : « toxique ». Ces formulations, présentés la plupart du temps tels des constats définitifs, sont en réalité des représentations sociales. Elles peuvent grandement nuire à la capacité de transformation d’une équipe.

Les représentations sociales, au sens où le psychologue social Serge Moscovici les a conceptualisées dans les années 1960, sont des systèmes organisés de connaissances, de croyances et de symboles qui structurent et façonnent la façon dont les individus perçoivent et interprètent la réalité qui les entoure et lui attribuent une signification spécifique. Elles ne relèvent donc pas que d’une opinion personnelle, elles se construisent dans les couloirs, dans les comités de direction, dans les discussions formelles et informelles entre membres d’une même organisation. Et avec le temps elles deviennent ainsi des certitudes, qui finissent par ne plus être discutées. C’est là que le problème commence.

L’étiquette qui colle, et qui rétrécit…

Quand une équipe est perçue comme « définitivement » résistante au changement », une sorte de mécanique se met en place, et toute manifestation à suivre passera par le prisme de cette représentation sociale. Une demande de clarification de sa part sera lue comme une opposition. Sa prudence sera interprétée comme de l’inertie. Une objection argumentée deviendra la preuve supplémentaire du diagnostic initial. Le regard de celles et ceux qui scrutent l’équipe crée la réalité qu’il observe.

Pire : l’équipe elle-même finit par intérioriser ce regard. Elle finit par se voir telle qu’on la décrit. Elle se protège, se ferme, se replie. Et ce repli, de plus en plus présent, est ensuite vu comme la confirmation du diagnostic initial. Le cercle se referme. Et à l’intérieur de ce cercle, la capacité de transformation du collectif s’en trouve fortement handicapée.

La culture d’entreprise : terreau des représentations sociales

Les représentations sociales d’une équipe ne tombent pas du ciel. Elles s’inscrivent donc dans un système plus large : la culture de l’organisation qui l’entoure. Et cette culture, au fil du temps, fabrique ses propres normes implicites, sur ce qu’est une bonne équipe, sur la manière dont on doit performer, sur ce que signifie « s’adapter », sur ce que doit être l’effort de résilience à fournir pour continuer à avancer, etc.

Une équipe jugée « lente » dans une culture de l’urgence permanente pourra être, dans un autre contexte, perçue comme rigoureuse et fiable. Une équipe qualifiée de « contestataire » peut, ailleurs, être reconnue pour sa capacité de discernement et son sens critique. La même réalité peut, selon les cultures d’organisation, générer deux lectures opposées.

Ce que cela signifie concrètement pour quiconque accompagne des équipes : il ne suffit pas de regarder le groupe. Il faut aussi regarder ce qui, autour de lui, le définit, le contraint, parfois le caricature.

Ce que le donneur d’ordre vous dit et ce qu’il ne sait pas qu’il dit

Dans la majorité des situations en coaching d’équipe, la demande ne vient pas du groupe lui-même. Elle vient d’un manager, d’un dirigeant, d’un interlocuteur RH. Cette personne porte déjà une analyse de la situation. Elle a ses mots, ses explications, ses certitudes. Ces certitudes sont bien sûr à écouter, à accueillir, à prendre en compte, mais ne se sont que des représentations, elles ne résument pas parfaitement l’équipe et sa situation vécue.

Prenons un exemple fréquent. Une direction décrit une équipe comme étant dans l’opposition permanente. Elle demande un accompagnement pour « recréer de l’adhésion ». Si le coach ou le manager part de cette seule représentation, il proposera un dispositif visant à réduire l’opposition, qu’il percevra à son tour comme un dysfonctionnement à corriger. Il passera à côté de l’essentiel : les conditions qui produisent cette opposition. Absence de clarté dans les décisions. Faible qualité du lien hiérarchique. Désaccords de fond non entendus. Sentiment de non-reconnaissance. Protection identitaire d’un groupe qui se sent menacé.

En coaching d’équipe, on ne traite pas nécessairement le problème tel qu’exposé par le commanditaire, on analyse le système des représentations sociales qui façonne la capacité de mouvement du collectif.

Comment repérer les représentations sociales sur l’équipe dès le premier entretien avec le donneur d’ordre

Les représentations sociales laissent des traces dans le langage. Quelques indices à surveiller dans les conversations avec les donneurs d’ordre notamment :

• les mots globaux et définitifs : « toujours », « jamais », « incapable », « bloquée », « toxique » ;
• les explications qui réduisent trop vite la complexité à une seule cause ;
• les étiquettes répétées par plusieurs acteurs sans capacité de factualiser les arguments avancés : « tout le monde le sait », « tout le monde le dit » ;
• les formulations qui mélangent faits observables et jugements de valeur.

Face à ces représentations sociales, lorsqu’on les identifie, la tentation est forte pour le coach d’équipe de vouloir les déconstruire frontalement. C’est généralement une erreur. Quand une représentation joue un rôle de stabilité pour un acteur, et elle le joue toujours, l’attaquer revient à menacer sa cohérence, ce qui aura pour effet immédiat de rompre l’alliance avec le commanditaire, alliance souvent fragile en tout début de mission.

Il sera donc préférable d’accueillir la lecture proposée sans la faire sienne. Distinguer les faits, les affects et les interprétations. Puis aller explorer la situation auprès de plusieurs acteurs aux points de vue différents. Identifier ce qui relève du cœur identitaire du groupe et ce qui relève de pratiques ajustables. Et reformuler au commanditaire après analyse, le problème dans des termes qui laissent de la place au mouvement de l’équipe, à la transformation de sa dynamique.

Deux niveaux d’impact des représentations sociales sur l’équipe

Deux ensembles de représentations sociales – souvent liés – agissent sur la capacité de transformation d’une équipe. Celui de l’organisation vis-à-vis de l’équipe, et celui de l’équipe elle-même :

• la manière dont l’organisation regarde l’équipe va conditionner le niveau de confiance accordé, la marge d’autonomie laissée, la patience managériale investie, le type d’accompagnement jugé pertinent etc.
• l’image que l’équipe se fait d’elle-même, ce que l’on pourrait appeler son estime collective, va fortement influencer sa capacité de mouvement. Une équipe à qui l’on renvoie continuellement qu’elle est défaillante ou rétive au mouvement finit par développer des normes sociales implicites (croyances collectives) sur son incapacité à se transformer. Elle deviendra alors plus prudente, plus silencieuse, plus repliée.

À l’inverse, lorsqu’un accompagnement bien mené permet de différencier les faits des jugements, de rendre les perceptions discutables, de redonner au collectif une lecture plus nuancée de sa situation, il est possible de faire naître une intention de changement dans le collectif.  Le groupe n’est plus sommé de se justifier ni de se défendre, il peut recommencer à penser et redéployer une capacité d’action constructive.

Représentions centrales et représentations périphériques dans une équipe

Le professeur de psychologie sociale Jean-Claude Abric dans sa théorie du noyau central, distingue les représentations périphériques et les représentations sociales centrales dans un groupe. Les représentations sociales « centrales » touchent à l’identité du groupe, et par essence, s’avère plus difficile à déconstruire que les représentations périphériques.

Ainsi, lorsque ce que l’on demande à une équipe de changer et que l’on touche à ses représentations centrales, qu’elle considère comme constitutives d’elle-même (ses valeurs, sa culture, ses repères fondamentaux) elle considèrera le changement comme une menace et résistera d’autant plus au mouvement, non par mauvaise volonté, mais par réflexe de survie.

Une équipe ne changera donc jamais « contre » son identité. Elle change lorsqu’elle peut préserver ce qui compte pour elle tout en faisant évoluer ses modes de fonctionnement.

Ce qu’un coaching d’équipe bien mené rend réellement possible

Lorsqu’elles sont identifiées puis travaillées avec finesse, les représentations sociales cessent d’être un obstacle invisible. Elles deviennent matière d’intervention. Elles permettent de comprendre ce qui fige une équipe, mais aussi, et surtout, ce qui peut la remettre en mouvement.

Un coaching d’équipe bien mené ne cherche pas seulement à améliorer la communication ou à restaurer une meilleure ambiance. Il vise plus profondément à transformer la manière dont le collectif est perçu, se perçoit lui-même, et envisage son avenir. C’est à ce niveau, et non seulement au niveau des techniques ou des outils que se joue réellement la capacité de transformation d’un collectif professionnel.

Les représentations sociales ne sont pas un sujet théorique réservé aux chercheurs. Elles constituent un levier puissant pour tous ceux qui accompagnent des équipes en mouvement, en crise ou en transition. Négliger cette dimension, c’est souvent intervenir trop vite, ou chercher au mauvais endroit. Les prendre en compte, c’est se donner une chance d’ouvrir un véritable espace de changement durable, parce qu’approprié par le groupe lui-même.