Trois conditions de réussite pour le coaching d’organisation

Comment permettre à une organisation de devenir plus souple, plus réactive, de mieux se tourner vers son client ou bien de mobiliser ses ressources, de déployer sa stratégie ou de sortir d’une ornière, etc. ? Les coachs qui ont appris au fil du temps à accompagner des individus et des équipes, sont à même de le faire avec des grands groupes humains.

En coaching de dirigeant on s’attaque à la posture, en coaching d’équipe on traite les interactions, et en coaching d’organisation ce sont les pratiques et l’engagement qui sont visés. Puisque faire évoluer un comportement collectif est le véritable objet du coaching d’organisation. Regardons à quelles conditions.

Pour réussir une démarche de coaching d’organisation, on doit se concentrer sur trois aspects :

• Considérer la taille et la diversité,
• S’adosser à un diagnostic solide,
• Maintenir le niveau de mobilisation de l’entreprise sur une longue durée.

 

1. Considérer la taille et la diversité 

Un système de systèmes 

Il faut se rappeler d’entrée que l’entreprise est un macro-système, c’est-à-dire un ensemble de systèmes : organisation, fonctionnement, ressources, sous-groupes et services sont autant de systèmes intégrés les uns aux autres. C’est ce grand ensemble intégré qu’il convient de faire bouger.

En résumé, c’est souvent la culture qui constitue l’objet même du coaching. Dans une entreprise multinationale dont le modèle managérial culturel américain ne convenait pas à celui de la France provoquait du turn-over et la désaffection des clients, il a fallu adapter la culture de la branche française en termes de comportement managérial, de relations de pouvoir et de pratiques RH. A l’issue du coaching, nous avons pu constater que la réussite de cette adaptation a produit le regain de succès de la filiale sur le marché, donnant même des idées d’évolutions au niveau américain.

Dans un autre exemple, le départ à la retraite du fondateur d’une entreprise française d’architecture d’usines laisse les ingénieurs et les architectes de l’entreprise dans une sorte de désarroi qu’elle ne s’explique pas. En fait ce fondateur était le véritable inspirateur que tous appréciaient et suivaient en termes d’innovation. Cet engouement pour le leader avait laissé se développer une forme d’admiration passive, d’apathie créatrice, qui avait inhibé le groupe des collaborateurs ; ils ne s’estimaient pas à la hauteur de cette force d’innovation.  Une fois le boss parti, personne n’osait s’approprier cette qualité, faute d’habitude en ce sens. De plus toute initiative d’innovation était fermement critiquée, comme une tentative d’usurpation de la place de l’ancien leader !

Ces deux exemples montrent comment la culture, vaste système de valeurs, enveloppe et surdétermine tous les sous-systèmes englobés. C’est donc elle qu’il s’agit de faire bouger.

Un système qui fonctionne comme une personne

Si l’entreprise est un grand système elle fonctionne curieusement comme une personne ; avec ses habitudes comportementales, son histoire, ses besoins psychologiques, son moral et ses représentations. C’est donc un système mixte, à la fois humain et organisationnel et que le coach doit considérer comme tel, à l’instar de la marche sur deux pieds.

Cette dualité (système/personne) présente de nombreuses conséquences. Lorsque l’action de transformation induit un effet sur plusieurs services, le coach doit prendre en compte instantanément les changements de posture et les rapports de pouvoir nouveaux que cela implique entre eux. Comme en thérapie familiale où le changement chez un membre de la famille produit des changements sur toutes les interactions intrafamiliales. Dans une entreprise d’électronique de défense, la volonté affichée de la direction d’être au plus proche du client impliquait un changement du modèle commercial. Mais ce changement de la posture commerciale impliquait des modifications profondes avec les autres services d’ingénierie, de marketing, d’achats et de production. Il leur fallait mettre en place un mode de coopération interservices dès l’amont de la commande et non en rester à une simple collaboration, comme ils en avaient l’habitude. Les commerciaux devaient par exemple prendre en compte beaucoup plus tôt en amont les contraintes des acheteurs ou des producteurs. Dès lors, non seulement ces services devaient apprendre à s’écouter réciproquement mais aussi accepter des changements d’attitudes répondant aux impératifs des uns et des autres. Les producteurs eux-mêmes devaient faciliter le travail des commerciaux en intégrant mieux les besoins du client et entrer aussi dans une facilitation du travail des acheteurs. Sans le coaching d’organisation, la démarche des commerciaux aurait entraîné toue une série de crises et de dysfonctionnements.

Ainsi la taille, du fait des sous-systèmes qui la composent et des distances humaines qu’elle produit, augmente la complexité du coaching.  Comme dans les autres types de coaching (dirigeants ou équipe), on doit agir à la fois sur des aspects objectifs visibles (telles que les interactions entre service) et sur d’autres, subjectifs (comme les représentations des uns sur les autres) mais augmenté par la taille qui dissimule complètement la diversité.

 

2.  S’adosser à un diagnostic solide 

Ce que le client dit de son fonctionnement, de son attente est un indice, pas un diagnostic. L’entreprise d’architecture de deux mille ingénieurs et architectes, citée précédemment, s’est adressée à nous en nous disant : « les gens marchent moins vite dans les couloirs qu’il y a dix ans, que pouvez-vous faire pour nous ? » Nous devions donc rechercher, au-delà de sa demande, quel était le besoin latent insatisfait, quelle était la problématique à l’œuvre compte tenu de l’environnement interne et externe et par quelles étapes fallait-il successivement la faire passer pour atteindre l’objectif exprimé dans sa demande explicite.

Un groupe de distribution, lorsque nous l’interrogions sur la nature de sa demande nous a répondu : “mais même cela on vous demande de nous le dire !“ Cela signifiait pour nous d’avoir un diagnostic d’autant plus pointu. Puisque leur attente était telle que leur DG lui-même avait du mal à la formuler !

Un diagnostic solide nécessite d’interroger des acteurs bien choisis pour connaître l’organisation, le fonctionnement, la stratégie, les attentes aux différents niveaux de l’entreprise, le marché et le produit. Il nécessite aussi d’approcher la culture, le modèle managérial, les éventuels conflits de pouvoir, l’historique des interventions précédentes ; et d’appréhender l’ambiance, le moral, les perspectives. C’est dire que le cadrage est fouillé mais pas forcément lourd.

A partir de ces données, les intervenants, pour finaliser leur analyse, vont devoir bien prendre en compte la situation actuelle de l’entreprise, rechercher la nature des besoins, la comparer à la demande, en tirer la problématique (la cause des causes) et ordonner les étapes d’évolution. Ils vont donc construire un scénario tactique divisé en phases de progrès de façon à permettre à l’entreprise elle-même d’aboutir à des préconisations et à leurs mises en œuvre. A ces conditions, sûrs d’avoir bien compris le momentum de l’entreprise, on peut avec assurance engager le coaching.

 

3. Maintenir la mobilisation de l’entreprise sur le temps long

Troisième condition de réussite du coaching d’organisation : savoir maintenir la volonté politique malgré les aléas de la motivation. Faire bouger une organisation dans ses profondeurs relève du temps long. Les dirigeants qui s’y sont attaqués ont bien mesuré qu’il leur a fallu entre trois et cinq ans pour arriver à une évolution satisfaisante. A moins bien sûr de traumatiser l’entreprise de façon durable par une approche brutale qui, si elle semble plus rapide, ne manque jamais de provoquer de lourdes crises ou du repli défensif pendant des mois ou des années.

Réduire la durée d’obtention du résultat en allant environ trois fois plus vite est un des principaux avantages du coaching d’organisation. Un autre est d’embarquer une grande majorité de collaborateurs, réduisant d’autant les effets de résistance, cause fréquente de retours en arrière ou de désillusions.

Même réduit à dix-huit mois ou deux ans, cela demeure une période longue. Il faut donc disposer de moyens qui maintiennent un bon niveau de mobilisation de l’entité. Pour y parvenir, on devra s’intégrer au business et aux rythmes de l’organisation et élaborer une dynamique de communication interne qui segmente l’objectif stratégique en sous-objectifs tactiques de façon à éviter un phénomène d’usure.

Il est facile pour une direction de mobiliser une assemblée de collaborateurs à partir de l’exposé des fiertés de résultats et de promesses pour l’avenir. Mais c’est beaucoup plus compliqué de la maintenir motivée sur plusieurs mois. Dans l’approche TransOrg® que nous préconisons, le coaching d’organisation y parvient en mettant en place trois conditions favorables :

• d’abord, une fois l’analyse effectuée par les coachs, la démarche est animée par l’organisation elle-même qui seule sait le faire en utilisant les mots, les valeurs et les représentations qui lui sont propres.
• Ensuite, l’équipe de pilotage – Epil -sélectionnée dès le commencement, fractale par définition, inscrit la démarche dans tous les aspects actuels de la vie de l’entreprise (conventions, évènements, communication institutionnelle, objectifs et résultats).
• Enfin cette approche anticipe et traite chaque résistance émergente immédiatement en prenant appui sur différentes populations favorables tout en soignant particulièrement celles qui ne le sont pas.

 

La difficulté à maintenir dans l’entreprise le niveau d’intérêt pour la démarche de transformation dans le long terme provient d’une forme d’usure, liée justement à sa longueur. Le rythme des entreprises, souvent rapide, ne se satisfait pas des approches de long terme. Le sentiment de “déjà vu“ a vite fait de s’installer d’autant plus qu’au départ l’objectif final a été annoncé clairement, parfois trop clairement. Pour éviter ce phénomène, il faut mettre en place une dynamique progressive de communication, étape par étape sans… raconter la fin de l’histoire avant qu’elle ne soit commencée.

Conscients, par expérience, de ce que maintenir la mobilisation sur un objectif de transformation requiert une vraie présence de la Direction et une volonté politique durable, conscient également de ce que les préoccupations de l’entreprise évoluent et que la conduite du changement peut s’en trouver affectée ou devenir moins prioritaire, nous avons articulé une relation entre les deux organes de pilotage qui permet, par étayage, de maintenir cette orientation vivante. Dans cette perspective l’équipe de pilotage (dont nous répétons qu’elle doit être fractale) aura soin de découper la démarche en sous-objectifs de transition facilement atteignables et le noyau sponsor, qui assure la direction de la transformation, de trouver le lien entre les évènements opératoires annuels et les étapes d’évolution liées à la démarche.

Ces connaissances et cette expérience des aléas de la conduite du changement sont propres au métier de coach. Et c’est sans doute parce que le recours aux modèles professionnels de pilotage des évolutions n’est pas assez investi par les entreprises que les deux tiers de ces projets échouent !